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A ARTE DE GERIR
PESSOAS
POR
CATARINA SANTOS
Gerir pessoas é, sem dúvida, uma forma de arte. E motivá-las não
é uma tarefa fácil. Conheça a opinião dos especialistas na matéria
O
Fórum
de Recursos Humanos reuniu diversas personalidades e teve como objectivo a
discussão e a partilha de ideias e conceitos. Não há dúvida de que é
bastante vantajoso trocar experiências e saberes, de forma a enriquecer o
conhecimento destes profissionais, bem como de todos os que se interessam por
este tema. E nada melhor que um fórum para que isso possa acontecer. Desde o
que se pratica lá fora ao que se passa cá dentro, tudo foi discutido, mas...
não chega. É preciso continuar com estudos e investigações. É preciso
trocar impressões continuamente. A seguir poderá constatar o que de mais
importante e relevante foi dito pelos especialistas.
Desenvolvimento estratégico e qualidade
FRANCISCO
LOPES dos SANTOS
Director-Geral
da Agesfal
Os
desafios actuais sentidos no mundo da gestão só serão ultrapassados através
da estratégia. Deve ser definido qual o destino a alcançar e operacionalizá-lo.
As
diversas áreas da empresa deverão ser integradas na prossecução do
objectivo estratégico. Muitas empresas falham na execução da sua estratégia.
Enquanto a integração for feita a partir de objectivos operacionais,
estaremos a falar de táctica, e não de estratégia.
Está na
eminência um novo paradigma de gestão. A estratégia, a organização, a
qualidade e os recursos humanos são os quatro aliados do sucesso. É um
sistema integrado e denominar-se-á DEIS (Destino Estratégico, Exterior,
Interior e Saber), envolvendo todas as perspectivas através das quais se pode
analisar ou dirigir uma empresa. Cada uma destas perspectivas deve ser
convertida em objectivos. A dinâmica desta sistematização é constituída
por um duplo ciclo, que se auto-abastece e revigora. É um modelo integrado e
orientador da gestão e da estratégia da organização em simultâneo. Isto
significa que a estratégia se tornou operacional. Como resolver a questão da
coerência e consistência? Com a gestão da qualidade. É necessário que os
pilares da gestão de recursos humanos deixem a visão tradicional e passem a
uma visão integrada.
Não
esquecer que os recursos humanos são o motor de desenvolvimento, mas também
podem ser um entrave, quando não partilham, por assimilação ou por princípio,
os valores e o paradigma cultural da organização que integram. Assim, as
pessoas são o impulsionador da estratégia organizacional.
Contribuição
dos RH na prossecução de resultados
ANDREW
B. Hill
Consultor
na Dinâmia
As
políticas de recursos humanos podem contribuir para a produtividade e para o
lucro de uma empresa?
A West
and Patterson divulgou um estudo efectuado no sector industrial britânico. O
ano de referência foi 1994, tendo sido igualmente analisados os três anos
anteriores, bem como os três posteriores. O objectivo deste estudo era
identificar quais os factores que influenciavam a produtividade e a obtenção
do lucro nas empresas em 1996. Chegou-se à conclusão de que existiam dois
ramos ligados aos recursos humanos que se relacionavam directamente com a
satisfação no emprego, em 1994, e com a produtividade, em 1996: o
recrutamento sofisticado, a selecção e a formação e empregos mais
enriquecidos, que possibilitem uma maior responsabilidade e um maior empenho
no trabalho em equipa. É uma forma de reconhecer a importância das políticas
de recursos humanos na prossecução da produtividade e do lucro.
O estudo
foi efectuado na indústria britânica, e o que aí se aplica poderá não ser
viável noutro país. Mas se o gestor de recursos humanos fizer uma pequena
investigação, poderá facilmente concluir se estes resultados serão ou não
adaptáveis ao seu caso particular. A West and Patterson analisou as práticas
de gestão dos recursos humanos e a sua relação na produtividade/lucro
medindo as diferenças entre um conjunto de empresas estudadas, e não apenas
uma empresa específica. Mesmo com estas restrições, é possível admitir
que o recrutamento sofisticado, a selecção e a formação são práticas
usuais.
Quanto ao
enriquecimento de um posto de trabalho, pode ser ou não praticado em todas as
empresas. A insatisfação no trabalho está directamente relacionada com o
absentismo e o turnover, no entanto uma maior satisfação não significa uma
maior performance.
De acordo
com a teoria de motivação de Hertzberg, tanto os factores intrínsecos como
os extrínsecos, associados à satisfação, são também capazes de provocar
insatisfação. Esta teoria está já ultrapassada, pois a satisfação ou
insatisfação são uma dimensão bipolar. O enriquecimento do posto de
trabalho tem sido utilizado, muitas vezes indevidamente, como uma forma de
aumentar a motivação e a satisfação. Cada pessoa é um caso particular e
este tipo de medidas poderá surtir efeitos diferentes. Assim, o gestor de
recursos humanos tem necessidade de investigar com que tipo de empregados está
a lidar para poder decidir que tipo de medidas deve tomar. A mesma conclusão
pode ser tirada quando se relaciona o enriquecimento do trabalho com um
aumento da motivação, conduzindo a uma maior performance.
De acordo
com a visão cognitiva da motivação no trabalho, a performance, em termos de
qualidade, depende de dois factores: habilidade e esforço. Quanto maior a
habilidade e esforço de um trabalhador, melhor será a performance. Mas tem
de ser recompensada.
Compensação
e gestão estratégicas dos RH
PEDRO
BETTENCOURT DA CÂMARA
Director-Geral
da PCA Consultor
As
pessoas são um activo estratégico das empresas. Só pensando assim se pode
gerir estrategicamente os recursos humanos. Com o advento da era do
conhecimento, esta perspectiva generalizou-se nas economias ocidentais. No
entanto, a prática mais corrente é fazer-se gestão operacional, e não
estratégica.
Na gestão
operacional elabora-se um plano para se verificar se estão a ser cumpridos os
objectivos. Na gestão estratégica procura-se alinhar e mobilizar as pessoas
para atingirem um conjunto de objectivos para um maior desempenho.
Recuando
no tempo, à era industrial, Karl Marx definia o salário em função do valor
criado, deduzido da mais-valia apropriada pelo patrão. Hoje, ainda se aplica
esta equação, mas com melhorias.
Com o
advento do Estado-providência, estendeu-se uma rede de protecção aos
trabalhadores determinante da forma como actualmente se encara o trabalho. Até
então, o trabalho era sinónimo de sobrevivência; hoje em dia, é suposto
ser sinónimo de realização.
A criação
de grandes espaços económicos leva a uma maior optimização de recursos. A
evolução das economias de serviço, a era do conhecimento, levou a uma
modificação da estrutura da força de trabalho; as pessoas estão mais
educadas, mais exigentes.
Tem de
haver uma movimentação up-market dos recursos humanos. Assiste-se já a uma
alteração do pacto social nas empresas, onde existirá uma nova forma de
relação de trabalho. A ideia de emprego para toda a vida deixou de ser viável;
assegurar a empregabilidade implica preocuparmo-nos primeiro connosco, a
seguir com a nossa carreira e só depois com o empregador.
A relação
de trabalho passou a assentar na convergência mútua de interesses.
Segundo
Peter Drucker, as empresas precisam mais dos trabalhadores com conhecimento
que estes precisam delas. Consequentemente, a gestão de recursos humanos tem
como função atrair, reter e desenvolver pessoas.
Teremos,
assim, a equação de Karl Marx actualizada, onde no salário se incluem
recompensas intrínsecas e uma percentagem da mais-valia obtida pela empresa.
Entra-se em linha de conta com dois factores críticos de sucesso: quem
partilha os êxitos necessita de recompensas intrínsecas. Perspectiva-se
assim um novo sistema de recompensas.
Sistemas de recompensas
ESTÊVÃO
DE MOURA
Professor
na Universidade Moderna
Qual
o impacto da gestão de recursos humanos nas empresas? Estêvão de Moura
investigou as características, as políticas e as práticas da gestão de
recursos humanos, visando concluir sobre o desempenho em empresas de grande e
média dimensão em Portugal.
Foram
considerados dois grupos de empresas: num encontram-se empresas que durante
cinco anos foram consideradas as 500 maiores e no outro estão as principais
empresas do sector financeiro. Foi-lhes enviado um questionário. Com o auxílio
de um modelo analítico que relaciona os atributos (práticas e políticas de
recursos humanos) com um sistema designado de recursos humanos é possível
estabelecer uma relação. Apenas foi estudado o nexo causal dos resultados e
o objectivo consiste em pôr todos estes aspectos em conexão. Foram
considerados 14 atributos, entre eles a avaliação e desempenho, o treino, a
gestão de retribuição e a inovação. Existiam nove condições
contextuais, salientando-se a gestão de qualidade, a visão estratégica e a
dimensão da empresa.
Os
resultados analisados são do tipo económico-financeiros e de produtividade.
O desempenho é uma função do sistema de gestão de recursos humanos aliado
às condições contextuais. Concluiu-se que a dimensão não influencia o
grau de disseminação das políticas e práticas de recursos humanos.
Verifica-se também que a criatividade escasseia; parece que todos os gestores
de recursos humanos andaram na mesma escola. Um outro aspecto importante é o
facto de não existirem grandes diferenças entre as empresas nacionais e as
multinacionais. É preciso desfazer o mito de pensar que os estrangeiros são
melhores que nós.
Denota-se
que os recursos humanos não têm autonomia para avaliarem o desempenho.
Quanto aos diversos sectores de actividade, existem algumas diferenças: a indústria
transformadora, os bancos, o comércio e os serviços revelam uma maior apetência
para a adopção de práticas de recursos humanos. A gestão de recursos
humanos exerce uma influência efectiva sobre o desempenho. Se as empresas
utilizarem de forma consistente e integrada as suas políticas e práticas, irão
certamente influir nos resultados. É necessário continuar as investigações
nesta área, pois um só estudo apresenta algumas limitações. É preciso
gerir a sério as pessoas e as motivações. É preciso perceber esta
realidade.
Auditoria de recursos humanos
MIGUEL
RUI DA COSTA,
Vice-Presidente
da Corporate Business Audit, da Siemens
Os
recursos humanos deverão estar em todos os «cantos» de uma empresa.
A dinâmica
dos mercados reflecte-se nos perfis de competência e na estrutura dos RH. Mas
como avaliar a sua gestão?
Numa
business audit estuda-se a actividade empresarial em geral. Não é uma
fiscalização, mas sim um método de gestão que garante objectividade e
independência; é um misto de auditoria e consultoria.
A Siemens,
na última década, desenvolveu este método, tentando avaliar o cumprimento
da missão empresarial e fornecer recomendações acerca da viabilidade económica
e orientação estratégica. Uma das regras cumpridas, tal como disse o
engenheiro Miguel Costa, foi «audita hoje como gostarias de ser auditado
amanhã», o que garante, a priori, um serviço de qualidade.
Durante a
fase de preparação, forma-se uma equipa de auditoria, escolhida de entre os
colaboradores da empresa, e faz-se o planeamento do projecto. Posteriormente,
vem a fase de implementação e controlo. No final, é revelado um relatório,
que é, no fundo, uma base de trabalho para a fase seguinte: a implementação
das recomendações, que exigem uma ponderação cuidada entre o «é» e o «deve
ser». Uma business audit acarreta alguns custos... resultará na prática?
Notou-se uma correlação entre a evolução dos negócios das unidades
auditadas e as recomendações sugeridas.
As
pessoas envolvidas numa business audit apoiam-se em especialistas, e assim se
constrói uma concepção base de determinado negócio. Tentam responder a
cinco perguntas-chave sobre o negócio: «Como deve ser?»; «Como é?»; «Qual
o desvio?»; «Por que há esse desvio?»; «O que deverá acontecer?». Esta
avaliação é benéfica para a empresa, no sentido em que são eles próprios
a descobrir e a tentar corrigir alguns erros.
Perfis de competências dos profissionais da GRH
ANTÓNIO
JOSÉ DE ALMEIDA
Professor
no Inst. Politécnico de Setúbal
O que é
a gestão de recursos humanos? No passado, a GRH era conduzida segundo um
paradigma instrumental, assentava num discurso homogéneo onde só prevalecia
one best way.
Actualmente,
procura-se que assente num novo paradigma: o paradigma reflexivo, que é uma
visão analítica capaz de dar conta da natureza contingencial da GRH através
de abordagens tipológicas, e não classificativas. Esta mudança de paradigma
implica alguns riscos.
É necessário
um questionar constante para não se tornar num mero instrumento de difusão
ou legitimação de interesses particulares e de discursos dominantes.
Em
Portugal, existem quatro formas de estar da GRH: assumir um carácter
subalterno; a procura de profissionais de GRH é induzida pela inflação de
licenciados; elevada pulverização das formações de acesso à profissão;
subvalorização das competências técnicas específicas.O perfil tipo
procurado é desprestigiante para os gestores de RH. Não há dúvida de que
é preciso mudar a forma de ver e actuar na GRH.
Gestão do stress organizacional
MARCO
RAMOS
Psicólogo
do IPSSO
Os
Estados Unidos, o stress custa cerca de 150 biliões de dólares por ano às
organizações industriais, em perdas de produtividade, absentismo, seguros de
saúde e despesas de saúde.
Na União
Europeia, 1 em cada 4 trabalhadores sofre as consequências psicofisiológicas
do stress. Em Portugal, durante o ano passado, gastaram-se cerca de 600 milhões
de contos em acidentes de trabalho e absentismo. Já existem alguns casos de
suicídio no mundo devido ao stress. Então fará sentido gerir o stress? Os
seus custos podem ser directos, no-meadamente absentismo, turnover, acidentes
de trabalho e mau desempenho, ou indirectos, perda de vitalidade das organizações,
erros na tomada de decisões e oportunidades de negócio perdidas.
No fundo,
o stress é um desajustamento entre o indivíduo e o seu meio, no qual ele
sente que lhe são colocadas exigências às quais não consegue responder. É
necessário transformar este desequilíbrio em equilíbrio.
As
teorias do stress organizacional destacam as características dos indivíduos
para lidar com a situação e as propriedades das empresas que podem causar
desajustamentos. Estes indivíduos são os mesmos que a GRH afirma serem os
activos principais da empresa.
A prevenção
dá seis vezes mais a ganhar que o seu custo posterior. A gestão do stress
actua sobre a empresa e sobre o indivíduo. Deverá ser inscrita na cultura
organizacional como uma forma de defesa e de ataque. O stress não é algo
exclusivamente nefasto; é neutro e poderá acarretar efeitos positivos ou
negativos, consoante a sua gestão organizacional. GRH.
Gestão do stress organizacional
MARCO
RAMOS
Psicólogo
do IPSSO
Os
Estados Unidos, o stress custa cerca de 150 biliões de dólares por ano às
organizações industriais, em perdas de produtividade, absentismo, seguros de
saúde e despesas de saúde.
Na União
Europeia, 1 em cada 4 trabalhadores sofre as consequências psicofisiológicas
do stress. Em Portugal, durante o ano passado, gastaram-se cerca de 600 milhões
de contos em acidentes de trabalho e absentismo. Já existem alguns casos de
suicídio no mundo devido ao stress. Então fará sentido gerir o stress? Os
seus custos podem ser directos, no-meadamente absentismo, turnover, acidentes
de trabalho e mau desempenho, ou indirectos, perda de vitalidade das organizações,
erros na tomada de decisões e oportunidades de negócio perdidas.
No fundo,
o stress é um desajustamento entre o indivíduo e o seu meio, no qual ele
sente que lhe são colocadas exigências às quais não consegue responder. É
necessário transformar este desequilíbrio em equilíbrio.
As
teorias do stress organizacional destacam as características dos indivíduos
para lidar com a situação e as propriedades das empresas que podem causar
desajustamentos. Estes indivíduos são os mesmos que a GRH afirma serem os
activos principais da empresa.
A prevenção
dá seis vezes mais a ganhar que o seu custo posterior. A gestão do stress
actua sobre a empresa e sobre o indivíduo. Deverá ser inscrita na cultura
organizacional como uma forma de defesa e de ataque. O stress não é algo
exclusivamente nefasto; é neutro e poderá acarretar efeitos positivos ou
negativos, consoante a sua gestão organizacional. GRH.
Gestão internacional de recursos humanos
JOSÉ
BANCALEIRO
Vice-Presidente
da Altitude Software
A
Altitude Software opera mundialmente na área do u-business (Unified Business)
e o seu vice-presidente diz agora de sua justiça...
No mundo
da gestão, a GRH é vista como uma componente estratégica da empresa (ou
deveria ser vista!). As pessoas contribuem para o sucesso dos negócios
enquanto as empresas contribuírem para o seu bem-estar. Com a crescente
globalização, tornou-se necessário saber gerir pessoas em qualquer parte do
mundo; obviamente, isto traz algumas dificuldades. Ninguém fala a mesma língua,
existem diversas culturas, não há tradição ao nível da GRH, mas todos os
obstáculos são contornáveis.
A chave
deste problema é a estandardização, a flexibilidade e o envolvimento. É
necessário ter uma visão estratégica dos recursos humanos, e para isso são
fulcrais quatro áreas: atrair, desenvolver e reter os melhores; reforçar uma
cultura e ambiente estimulantes; desenvolver competências dentro da organização;
ter um papel importante na criação de flexibilidade e eficácia na empresa.
As
pessoas serão sempre o bem mais precioso das empresas, e deverão ser geridas
como tal.
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