Imagine o seguinte cenário: você está na reunião trimestral da sua empresa quando surge um colega com uma proposta para um grande investimento num novo produto. Depois de ele terminar a sua exposição, reina o silêncio na sala. As pessoas olham para a esquerda, para a direita ou para baixo, à espera de alguém que abra a discussão. Ninguém quer comentar — pelo menos antes de o chefe mostrar para que lado se inclina.
Finalmente, o presidente quebra o silêncio. Faz algumas perguntas para mostrar que estudou o assunto. Mas é evidente que ele decidiu apoiar o projecto. Imediatamente os outros participantes na reunião concordam obedientemente, tendo o cuidado de só fazer comentários positivos. A julgar pelas aparências, parece que todos apoiam o projecto.
Mas as aparências podem ser enganosas. O chefe de uma divisão envolvida teme que o novo produto tire recursos da sua operação. O vice-presidente de produção acha que as previsões de vendas para o 1.º ano são exageradamente optimistas e irão deixá-lo com um stock de produtos enorme. Outros participantes mantêm-se indiferentes, porque não vêem como poderiam lucrar com o projecto. Mas guardam as suas reservas para si mesmos e a reunião termina de forma inconclusiva. No decorrer dos meses seguintes, o projecto é «estrangulado» lentamente até a morte, numa série de revisões estratégicas de orçamento e operacionais. Não se sabe quem é o responsável pelo fracasso, mas torna-se mais que evidente que o sentimento dos participantes era o oposto ao aparente consenso.
Enquanto conselheiro de grandes empresas e dos seus líderes, tenho testemunhado muitas ocasiões, mesmo aos níveis mais altos, em que o silêncio «mente» e a falta de conclusões conduz a falsas decisões. São «falsas» porque acabam por não ser cumpridas. Depois de um quarto de século de observações directas, concluí que esses casos de indecisão têm em si próprios uma semelhança: falha nas interacções pessoais. As pessoas encarregadas de chegar a uma decisão e tomar as devidas providências deixam de se empenhar e de comunicar entre si. Intimidadas pela hierarquia e constrangidas pela formalidade e pela falta de confiança, representam os seus papéis sem convicção. Na ausência de um compromisso emocional, os executivos que devem pôr em marcha o plano não agem de maneira decisiva.
Essas interacções imperfeitas não costumam ocorrer isoladamente. A incapacidade para tomar decisões e agir está alicerçada na cultura empresarial, que parece ser, para a maior parte das pessoas, impenetrável a mudanças. Aqui a palavra-chave é «parece», porque, na verdade, os líderes criam uma cultura de indecisão que pode ser rompida por eles próprios. O principal instrumento de que dispõem é constituído pelas interacções humanas — os diálogos —, por meio das quais as hipóteses são questionadas ou não, as informações são trocadas ou sonegadas e as discordâncias vêm ou não à superfície. O diálogo é a unidade básica de trabalho numa organização. A sua qualidade determina como as pessoas colhem e processam as informações, como tomam as decisões, como se sentem em relação umas às outras e como vêem os resultados das medidas tomadas. O diálogo pode conduzir a novas ideias, como vantagem competitiva, pois é o factor isolado mais importante numa empresa, logo a seguir à produtividade e ao desenvolvimento do trabalhador e do conhecimento.
O tom e o conteúdo do diálogo moldam os comportamentos e as crenças dos indivíduos mais depressa e de forma mais permanente que qualquer sistema de prémios, mudança estrutural ou declaração de visão que conheço.
O rompimento de uma cultura de indecisão requer um líder que possa gerar honestidade intelectual e confiança nas conexões interpessoais. Utilizando cada reunião com os seus funcionários como uma oportunidade para modelar um diálogo aberto, honesto e decisivo, o líder define o tom para toda a organização. Mas definir o tom é somente o primeiro passo. Para transformar uma cultura de indecisão, os líderes também precisam garantir que os «organismos operacionais sociais» da organização
— isto é, as reuniões das administrações, as revisões de orçamentos e estratégias e outras situações nas quais as pessoas fazem negócios — tenham um diálogo honesto. Esses mecanismos definem o cenário. Praticados com consistência, estabelecem linhas claras de responsabilidade para se chegar às decisões e executá-las. A execução e o feedback são os passos finais para a criação de uma cultura de decisão. Os líderes de sucesso usam estes dois instrumentos para premiar os trabalhadores de alto desempenho, aconselhar os que se esforçam e redireccionar o comportamento dos que impedem o progresso da empresa.

Tudo começa com o diálogo
As pesquisas sobre empresas bem sucedidas focalizam com frequência os seus produtos, os modelos de negócios ou os seus pontos fortes na operação:
o sistema operacional Windows, da Microsoft, a personalização em massa da Dell, a perícia logística da Wal-Mart. Contudo, produtos e vantagens operacionais não são o que realmente distingue as organizações de maior sucesso — todos eles podem ser comprados ou imitados. O que não pode ser copiado facilmente são os diálogos decisivos e os seus vínculos com a execução e com o feedback. Esses factores constituem a vantagem competitiva mais duradoura de uma empresa. E dependem do tipo de diálogo adoptado pelo líder, que influencia toda a organização.
O diálogo decisivo é mais fácil de reconhecer que de definir. Encoraja a eficácia e a criatividade e torna as ideias aparentemente fragmentadas e desconexas em ideias coerentes. Permite que as tensões venham à superfície e resolve-as por meio da articulação de cada ponto de vista relevante. Como esse diálogo é um processo mais de indagação intelectual que de defesa — uma busca da verdade, e não uma competição —, todos se sentem emocionalmente comprometidos com o resultado.

As empresas são seres vivos
Há pouco tempo observei como o poder do diálogo de um líder moldou a cultura de uma empresa. O cenário era a sede de uma grande multinacional americana. O gestor de uma das suas maiores unidades de negócios fazia uma apresentação de estratégia ao presidente e a alguns dos seus subordinados directos. Parecendo confiante, por vezes quase arrogante, o gestor expôs as suas ideias para que a sua divisão conseguisse passar de terceira para primeira. Era um plano ambicioso, que dependia da rápida conquista de uma considerável participação de mercado na Alemanha. Era lá que estava sediada a sua concorrente, quatro vezes maior. O presidente cumprimentou-o pela apresentação estimulante e visionária e a seguir iniciou um diálogo para testar se o plano era realista.
«Como é que exactamente conseguirá esses ganhos?», perguntou. «Que alternativas considerou? Que clientes planeia conquistar?»
O gestor não tinha analisado a situação de uma forma tão exaustiva.
«Definiu as necessidades dos clientes de maneiras novas e únicas? Quantos vendedores tem a sua divisão?», continuou a perguntar.
«Dez», respondeu o gerente.
«E o seu maior concorrente?»
«Duzentos», foi a tímida resposta.
O presidente continuou a pressionar: «Quem é que vai dirigir as operações na Alemanha?»
Caso a conversa tivesse sido interrompida naquela altura, o presidente teria somente humilhado e desencorajado o gerente e passado aos outros participantes o recado de que os riscos de «pensar grande» eram inaceitavelmente altos. Mas ele não estava interessado em «matar» a estratégia e desmoralizar a equipa. O presidente queria injectar algum realismo no diálogo enquanto colocava as questões. Falando de forma directa, sem irritação ou indelicadeza, disse ao gestor que seria preciso algo mais que boas ideias para superar um formidável concorrente alemão no seu território. «Em vez de um assalto frontal», sugeriu, «por que não procurar os pontos fracos da concorrência e vencer em velocidade de execução? Onde estão as falhas na linha de produtos do concorrente? Podemos apresentar algo de inovador, capaz de preenchê-las? Quais os clientes compradores desse produto? Por que não concentrarmo-nos neles? Em vez de ter por objectivo ganhos gerais de participação, deverá procurar segmentar de forma diferente o mercado.»
De um momento para o outro, o que parecia ser um beco sem saída transformou-se num turbilhão de ideias e, no final da reunião, foi decidido que o gestor repensaria a estratégia e voltaria 90 dias depois com uma alternativa mais realista. Assim, o gestor, participante vital, cuja proposta havia sido totalmente rejeitada deixou a sala estimulado, desafiado e mais focalizado na sua tarefa.
Pense no que aconteceu. Embora não parecesse óbvio, o principal executivo da empresa não estava a afirmar a sua autoridade. Ele queria garantir que as realidades competitivas não fossem encobertas e aconselhar os participantes sobre perspicácia nos negócios e capacidade organizacional, bem como sobre a arte de fazer as perguntas certas.
O diálogo afectou as atitudes e o comportamento das pessoas: deixaram a sala convencidas de que deveriam procurar oportunidades de maneiras pouco convencionais, além de estarem preparadas para responder às inevitáveis perguntas difíceis. Também sabiam que o CEO estava a seu lado e convenceram-se ainda mais de que o crescimento era possível e a acção necessária. E aconteceu outra coisa: começaram a adoptar o tom do presidente nas reuniões. Por exemplo: ao reunir-se com os seus assessores directos para explicar a nova abordagem ao mercado, o gestor da unidade alemã fez perguntas precisas e penetrantes ao seu chefe de vendas e ao responsável pelo desenvolvimento de produtos. Elas visavam directamente pôr em acção a nova estratégia. Ele tinha assimilado o estilo do CEO de se relacionar com os outros, bem como a sua maneira de procurar, filtrar e analisar as informações. Toda a unidade se tornou mais determinada e cheia de energia.
O presidente não deixou o assunto «morrer». Enviou uma carta manuscrita ao gestor da unidade contendo a essência do diálogo e as providências a serem tomadas. Noventa dias depois, reuniram-se novamente para discutirem a estratégia já revista.

Transformar o diálogo em acção
O cenário em que ocorre o diálogo é tão importante quanto o próprio
diálogo. Os mecanismos operacionais sociais de culturas empresariais decisivas apresentam comportamentos marcados por quatro características: abertura, franqueza, informalidade e conclusão.
A «abertura» significa que o resultado não é predeterminado. Existe uma busca honesta de alternativas e novas descobertas. Perguntas como «De que nos estamos a esquecer?» atraem a atenção e sinalizam a disposição do líder para ouvir todos os intervenientes. Os líderes criam uma atmosfera de segurança que permite discussões animadas, aprendizado em grupo e confiança.
A franqueza é ligeiramente diferente. É a disposição para dizer o indizível, expor compromissos não cumpridos, articular os conflitos que solapam o consenso aparente. A «franqueza» significa que as pessoas expressam as suas verdadeiras opiniões, e não o que elas pensam que os membros da equipa devam dizer.
A franqueza ajuda a eliminar as «mentiras silenciosas» e a controlar os vetos que ocorrem quando as pessoas concordam com coisas sobre as quais não têm intenção de agir. Evita as repetições de trabalho e reconsiderações de decisões que reduzem a produtividade.
A formalidade suprime a franqueza.
A informalidade encoraja-a. Apresentações e comentários inflexíveis e preconcebidos sinalizam que toda a reunião foi cuidadosamente prevista e orquestrada. A informalidade tem efeito oposto. Reduz as atitudes defensivas. As pessoas sentem--se à vontade para fazerem perguntas e reagirem de forma autêntica.
Se a informalidade descontrai o ambiente, a «conclusão» impõe disciplina. Significa que, no fim da reunião, as pessoas sabem exactamente o que se espera que façam. O encerramento produz determinação, atribuindo responsabilidades e prazos às pessoas em foro aberto. Testa a força interior e os recursos intelectuais do líder. A falta de conclusão, associada à falta de sanções, é a principal razão para uma cultura de indecisão. Um mecanismo operacional social vigoroso inclui sempre estas quatro características.

Avaliar a cultura organizacional
Quando Dick Brown chegou à Electronic Data Systems (EDS), no início de 1999, decidiu criar uma cultura que contribuísse com algo mais que «conversa fiada» para os ideais de colaboração, abertura e determinação. Era uma tarefa difícil. A EDS era conhecida por ter nas suas fileiras pessoal brilhante e agressivo, mas os funcionários tinham a reputação de competir entre si com a mesma frequência com que colaboravam uns com os outros. A organização tinha uma cultura de «heróis solitários». As unidades operacionais tinham pouco ou nenhum incentivo para trocar informações ou cooperar entre si. Havia poucas sanções para comportamentos «solitários» e para o não cumprimento das metas de desempenho. E a indecisão predominava. Como disse um veterano da empresa: «Reuniões, reuniões e mais reuniões... As pessoas não podiam nem queriam tomar decisões. Elas não tinham de fazê-lo. Não havia responsabilidade.» A EDS estava a perder terreno nas vendas. As receitas não cresciam, os lucros e os preços das acções da empresa estavam a decair.
Um princípio central da filosofia de gestão de Brown é que «os líderes recebem o comportamento que toleram». Pouco depois da sua chegada à EDS, Brown criou seis mecanismos que expressavam como ele não aceitaria a antiga cultura de individualismo excessivo e sonegação de informações. Um dos mecanismos foi baptizado como «convocação ao desempenho». Uma vez por mês, os 50 ou 100 mais altos executivos da empresa no mundo participam de uma conferência na qual os números e as actividades críticas do mês anterior são revistos detalhadamente. Transparência e informações simultâneas são regras — não se pode ocultar informações. Todos sabem quem está a cumprir as metas, quem está à frente das projecções e quem está atrasado. Os atrasados precisam de dar explicações e dizer como planeiam recuperar o atraso. Não basta um gestor dizer que está a avaliar, a rever ou a analisar um problema. Para Brown, essas não são palavras de quem está a agir, mas de alguém que se está a preparar para agir. Usá-las diante dele é um convite a duas perguntas: «Quando terminar a sua análise, o que irá fazer? E quando?» Para os executivos da EDS, a única resposta satisfatória é tomar uma decisão e executá-la.
As convocações ao desempenho também são um mecanismo para a exposição e a resolução dos conflitos inevitáveis numa grande organização, em particular no caso de vendas cruzadas para acelerar o crescimento das receitas. Por exemplo, duas unidades podem estar a perseguir o mesmo cliente, ou um cliente atendido por uma unidade pode ter sido adquirido por um cliente atendido por outra. Que unidade deverá liderar a busca de novos negócios? Que unidade deverá atender à empresa resultante da fusão? É muito importante resolver essas questões. Deixar que azedem sem uma solução não só acaba com a energia emocional mas também reduz a capacidade de a organização agir. A falta de velocidade torna-se numa desvantagem competitiva.
Brown encoraja as pessoas a trazerem esses conflitos à superfície, porque os vê como um sinal de saúde organizacional e porque eles constituem uma oportunidade para demonstrar o estilo de diálogo que defende. Procura criar um ambiente seguro para a discordância, lembrando aos funcionários que o conflito não é pessoal. Os conflitos fazem parte de qualquer organização global. E para Brown é essencial que cada um pense em termos da empresa inteira, e não apenas de uma pequena parte dela. Em vez de buscar a solução favorável à sua unidade, o funcionário irá procurar a melhor solução para a EDS e para os seus accionistas. Parece simples... até mesmo óbvio.
É claro que nenhum líder pode ou deve comparecer a todas as reuniões, resolver todos os conflitos ou tomar todas as decisões. Mas por meio da criação de mecanismos operacionais sociais que promovam um diálogo livre e produtivo os líderes influenciam a maneira como as pessoas executam essas tarefas.

Modelo adaptável a qualquer empresa
Outra empresa que utiliza mecanismos para criar uma cultura decisiva é a farmacêutica Pharmacia.
Dois anos depois da fusão com a Upjohn, em 1995, Fred Hassen, CEO da Pharmacia, começou a criar uma cultura inteiramente nova. A organização que ele antevia seria de colaboração, focalizada nos clientes, mas ligeira. Ela combinaria os talentos para desenvolver medicamentos líderes de mercado. Principal mecanismo para promover a colaboração: os líderes de várias unidades e funções deveriam empenhar-se em diálogos frequentes e construtivos.
A corrida da empresa para desenvolver uma nova geração de antibióticos deu à administração da Pharmacia a oportunidade de testar o sucesso dos seus esforços para a criação dessa cultura. O Dr. Göran Endo, responsável por pesquisa e desenvolvimento, e Carrie Cox, gestora global de negócios, criaram em conjunto um mecanismo operacional social reunindo alguns dos principais cientistas, clínicos e profissionais de marketing da empresa. Reunir regularmente as três funções já era um passo ousado. Ao substituir uma abordagem descontínua por uma que tornava cientistas, clínicos e profissionais de vendas conjuntamente responsáveis por todo o fluxo de desenvolvimento e marketing, os dois líderes visavam o desenvolvimento de medicamentos que melhor satisfizessem as necessidades dos pacientes, que tivessem potencial de receitas mais alto e mais rápido, constituindo uma vantagem competitiva. Eles também queriam criar um modelo para futuros esforços de colaboração.
Nas primeiras vezes em que o grupo de desenvolvimento se reuniu, eram focalizadas quase que exclusivamente as diferenças entre os membros, que eram consideráveis. Sem cair em clichês, é seguro dizer que cientistas, clínicos e profissionais de marketing tendem a ter maneiras diferentes de falar, pensar e se relacionar. E cada um tendia a defender aquilo que considerava importante, em vez dos interesses dos accionistas e dos clientes. Foi nesse ponto que Endo e Cox se encarregaram do diálogo, lembrando que era importante o bom entendimento mútuo, mas era ainda mais importante produzir um medicamento que satisfizesse as necessidades dos pacientes e superasse a concorrência.
Actuando em conjunto, os dois líderes canalizaram a conversa para um diálogo produtivo, focalizado numa tarefa comum. Eles comunicaram o que sabiam a respeito de desenvolvimento e comercialização de produtos farmacêuticos e demonstraram como os cientistas poderiam pensar um pouco como profissionais de marketing, e estes como cientistas. Aceitaram o desafio emocional de solucionar conflitos abertamente, discordando sem animosidade e sem perder de vista o objectivo comum.
Os cientistas mudaram o seu ponto de vista e o resultado foi o Zyvox, uma das maiores histórias de sucesso em produtos farmacêuticos dos últimos anos.
O produto tornou-se no símbolo da campanha da Pharmacia por uma cultura caracterizada pela colaboração transversal e pela execução rápida. Através do diálogo, o grupo criou um produto que os cientistas, os clínicos ou os profissionais de marketing teriam imaginado ou executado isoladamente.

Execução e retorno de informação
A execução completa está no DNA de todas as culturas decisivas. Uma cultura de indecisão muda quando as pessoas são forçadas a ser sempre directas. E poucos mecanismos encorajam esse comportamento de forma mais eficaz que as avaliações de desempenho e de remuneração.
Na EDS, Dick Brown desenvolveu um processo de avaliação e revisão que força os directores a um diálogo franco com os seus subordinados. Na empresa, todos são classificados de acordo com o seu desempenho em comparação com os seus pares. O processo é uma das características controversas da liderança de Dick Brown — alguns funcionários vêem este processo como uma forma de separar vencedores de vencidos.
Brown insiste que esse não é o objectivo do sistema de classificação. Ele explica que é a maneira mais correcta de premiar os funcionários com melhor desempenho e mostrar aos «retardatários» que precisam de melhorar. Mas o sistema necessita do tipo certo de diálogo para poder funcionar da maneira pretendida e servir o seu objectivo de desenvolver talentos.
Brown recorda um encontro que teve pouco depois da divulgação do primeiro conjunto de classificações. Um funcionário, que considerava ter um dos melhores desempenhos na EDS, ficou chocado ao constatar que estava mais perto da base da lista que do topo. «Como é que isto é possível?», perguntou. «Tive este ano um desempenho tão bom quanto o do ano passado, quando tive uma das mais altas classificações.» Brown respondeu que podia pensar em duas explicações possíveis. A primeira era que o funcionário não era tão bom no seu trabalho quanto pensava ser. A segunda possibilidade era que, mesmo que ele estivesse a fazer um trabalho tão bom quanto o fizera no ano anterior, os seus pares estavam a fazer melhor. «Se você permanece o mesmo», concluiu Brown, «está a ficar para trás. E não pode.»
Brown compreende por que um director pode sentir-se tentado a evitar uma conversa tão desagradável. Dar um retorno negativo é um teste da força de um líder. E faz parte daquilo que Brown chama de «pesada carga da liderança». «Evitá-la», diz, «sentencia a organização à mediocridade.» Além disso, ao não dar um retorno sincero, os líderes enganam os subordinados, privando-os das informações para poderem melhorar.
O retorno deve ser franco, construtivo, totalmente focalizado no desempenho comportamental, responsabilidade e execução. Uma coisa que ele não pode ser é surpreendente. «Um líder deve construir a sua avaliação durante o ano inteiro», diz Brown, «e dá-la o ano inteiro. Você tem 20, 30 ou 60 oportunidades por ano para comunicar as suas observações. Não as perca! Se no fim do ano um funcionário ficar realmente surpreendido com aquilo que você tem a dizer, é uma falha da sua liderança.»
Em última análise, mudar uma cultura de indecisão é uma questão de liderança, de fazer perguntas difíceis: até que ponto os seus mecanismos operacionais sociais são sadios e eficazes? Até que ponto estão interligados? Eles contam com os participantes certos e são realizados com a frequência correcta? Têm um ritmo e operam de forma consistente? A execução total está implícita neles? Os prémios e as sanções estão ligados aos resultados do diálogo decisivo? Mais importante: até que ponto o diálogo nesses moldes é produtivo? O diálogo é marcado por abertura, franqueza, informalidade e conclusão?
Transformar uma cultura de indecisão é uma tarefa hercúlea e difícil, que exige imensa aptidão para ouvir, perspicácia para negociar e toda a experiência operacional que um líder empresarial puder implementar. Também requer coragem emocional, capacidade de execução e força interior. Fazer as perguntas certas, identificar e solucionar os conflitos, dar um retorno franco e construtivo e diferenciar as pessoas com sanções e prémios nunca é fácil. Na maioria das vezes, é mesmo desagradável. Não é de admirar que muitos executivos evitem a tarefa.
A curto prazo, pouparam-se a um considerável desgaste emocional. Mas a sua evasão estabelece o tom para uma organização incapaz de trocar informações, tomar decisões ou enfrentar e solucionar conflitos. Os que voltam as costas a tudo isto não entendem a essência da liderança eficaz.
Os líderes com força para insistir no
diálogo honesto e na execução total serão recompensados não só com uma organização decisiva, mas também com uma força de trabalho estimulada, dotada de poderes e comprometida. ed