Na Parede

LIDERAR COM O CORAÇÃO

Para NOEL TICHY, a liderança deve combinar a razão com a emoção. ou seja, os líderes devem ter uma «cabeça dura e um coração mole». veja porquê nesta entrevista

Por Eduardo Ferraz

Presidentes de grandes companhias americanas, como Jack Welch, da General Electric, ou Jacques Nasser, da Ford, param sempre (e pagam muito bem) para ouvir o que o americano Noel Tichy, consultor e professor da Universidade de Michigan, tem a dizer. Autor de vários livros, entre eles The Leadership Engine, considerado pela Business Week um dos 10 melhores livros de negócios de 1997, Tichy é um dos mais respeitados gurus quando o assunto é liderança e transformação organizacional. Nesta entrevista, ele fala dos novos desafios que os líderes enfrentam no mundo digital e, parafraseando Welch, diz que todos os líderes precisam de «ser cabeça dura e coração mole».

Qual deve ser a preocupação básica da liderança no novo milénio?
O bem mais valioso neste novo milénio é o cérebro das pessoas e a sua energia emocional. Este é um mundo de capital intelectual. Portanto, você tem de motivar as pessoas com uma visão empolgante e liderá-las. A maior parte do trabalho vai ser intelectual. A hierarquia rígida e a liderança tradicional vão falhar. Tem de haver uma liderança informal, baseada em ideias e valores. As empresas vencedoras serão as teaching organizations, empresas voltadas para o ensino. Learning organizations, viradas para a aprendizagem, serão insuficientes: você tem de agarrar o conhecimento e ensiná-lo aos outros para desenvolver líderes em todos os níveis. E só consegue fazer isso com ideias firmes sobre como a empresa vai ganhar dinheiro no mercado, com um conjunto de valores para motivar os empregados e um foco contínuo na energia emocional das pessoas.

Para lidar com essas mudanças, os futuros líderes necessitarão de qualidades diferentes das actuais?
Se olhar para a história, vai ver que os grandes líderes sempre tiveram as mesmas qualidades. Eles tomaram a responsabilidade de construir a próxima geração de líderes. Só uma pequena minoria dos executivos conseguiu fazê-lo, e é por isso que temos tantas empresas más pelo mundo fora. Muitas são medíocres, como a General Motors (a GM foi cliente de Tichy). Na questão da liderança, não acho que vamos descobrir exactamente novos paradigmas. O que vamos ver é que a Internet e a digitalização tornarão difícil o encobrimento de ineficiências ou a lentidão burocrática. A Internet tornou a liderança mais transparente. Vamos acelerar o processo em que se descobre quem são os vencedores e os perdedores.

E quem serão os vencedores?
Os vencedores serão muito parecidos. Eles vão ter escala, velocidade, serão digitalizados e terão um foco muito grande no desenvolvimento de líderes em todos os níveis da organização. Porque, repito, o ganho vai estar cada vez mais relacionado com o capital intelectual, e não com o capital tradicional. E existem dois caminhos para se tornar um vencedor. Um é o que chamo «hipertransformação». Tome o exemplo de velhos dinossauros, como a GM. O seu valor de mercado é de sete mil milhões de contos, enquanto o da General Electric é de 126,5 mil milhões. A GM é a maior empresa do mundo em volume de negócios — 40,6 mil milhões de contos no ano passado, contra 25,6 mil milhões de contos da GE. A Ariba, uma nova empresa na área de sistemas de B2B, vale o mesmo que a GM. Definitivamente, a GM precisa de passar por uma «hipertransformação» para se tornar uma vencedora.

E o outro caminho para vencer?
O outro caminho é ser uma empresa principiante, mas de hipercrescimento, como a Amazon, a Yahoo! ou a Ariba. Estas empresas podem falhar ao longo do caminho para a conquista de uma escala que a Cisco, a Sun Microsystems ou a Microsoft conseguiram. Existe um caminho de hipercrescimento a ser percorrido. No fim das contas, hoje a GE e a Cisco parecem-se mais uma com a outra do que a GE com a GM ou a Cisco com a Yahoo! A minha visão é de que os vencedores do século xxi, além de serem digitais, de terem escala para se sustentarem, de serem ágeis e rápidos, terão de dar uma ênfase muito grande para se tornarem organizações voltadas para o ensino, como a GE. O seu presidente, Jack Welch, passa muito tempo a ensinar os outros a tornarem--se líderes. A sua agenda reflecte isso: ele aparece em Crotonville, o centro de formação da GE, no estado de Nova Iorque, quase todas as semanas. Faz um acompanhamento pessoal dos executivos de cúpula da empresa durante o ano inteiro. Ele acredita que você alcança o sucesso construindo uma capacidade de liderança em toda a organização. E crê firmemente que o próprio presidente se deve incumbir dessa tarefa. John Chambers, da Cisco, faz a mesma coisa, à sua maneira.

Dentro de poucos meses, Jack Welch vai reformar-se. Ele é substituível?
Ele formou dentro da empresa um fortíssimo «banco de reservas», um bom número de líderes com preparação para assumir a presidência. Nenhuma outra instituição no mundo conseguiu um banco como esse. Havia sete ou oito candidatos para o seu cargo, agora são três: Robert Nardelli, presidente da divisão de energia, Jim McNerney, presidente da divisão de turbinas de avião, e Jeff Immelt, presidente da divisão de equipamentos médicos. E, se pensar noutras blue chips, como IBM, Kodak, Merck, Hewlett-Packard e AT&T, vai ver que todas precisaram de procurar os seus presidentes no mercado.

Mas a substituição de Welch pode afectar a companhia?
Welch deixa na empresa não só liderança no topo, mas liderança em todos os níveis da organização. Há 20 anos ele começou a revitalizar e a construir uma infra-estrutura de formação que ninguém conseguiu igualar. Crotonville é só um pequeno pedaço dessa história, que eu conduzi em meados dos anos 80. Dez mil pessoas frequentam-na anualmente, desde recém-formados até executivos seniores, que passam por formações de liderança que duram de uma a quatro semanas. O maior esforço de formação no mundo, hoje, é o da «qualidade seis sigma», originalmente desenvolvido na Motorola, que está em andamento na GE. Actualmente a GE tem 10 mil professores «cinturão negro» ensinando em tempo integral. Welch poderia ter sido atropelado por um camião há um ano e a companhia teria continuado a funcionar bem. A GE está em óptima forma. Ela vive um momento de crescimento, e nada a fará parar hoje. A questão, porém, é se daqui a dois anos o próximo líder da empresa vai ter a capacidade de dar o grande passo seguinte.

Qual foi o seu papel quando trabalhou com a Ford?
Eu ajudei-os a criar uma mentalidade de ensino no trabalho. Jac Nasser e o seu pessoal estão comprometidos em tornar a Ford uma teaching organization, uma empresa que desenvolve líderes, em que líderes ensinam líderes por toda a organização. Todos os seus 100 mil funcionários vão passar por esses programas. Eles estão no processo de mudança de uma empresa de produtos para uma empresa voltada para o consumidor, que fabrica automóveis e peças e oferece serviços. Essa é uma jornada longa, como foi na GE. E a Ford ainda está nos primeiros passos.

De que modo é que o problema dos pneus pode afectar a Ford? Acha que Nasser pode cair?
Eu não acredito que Jacques Nasser vá cair. Acho que a Ford está a passar por um dos recalls mais difíceis na história dos negócios, que faz o caso do Tylenol, da Johnson & Johnson, parecer coisa de criança (em 1982, 22 milhões de frascos do analgésico foram retirados das prateleiras americanas, depois de sete pessoas morrerem ao ingerir comprimidos contaminados com cianeto). O problema da Ford aconteceu com os pneus, que são uma parte do carro em que a garantia é dada pelo fornecedor — o que quer dizer que as informações sobre defeitos e a análise das suas causas são mantidas pelo fabricante, no caso a Firestone, e não pela construtora. Quando a Ford conseguiu as informações, em Julho, reagiu rapidamente e em conformidade com os seus valores de colocar o cliente em primeiro lugar. Chegou a fechar fábricas temporariamente para que os pneus bons que seriam colocados em carros novos pudessem ser usados no recall.

Como é que as comunidades de consumidores estão a modificar a gestão das empresas?
O maior impacte nessa questão está a ser provocado, obviamente, pela Internet, que dá ao consumidor muito mais informação e poder do que ele jamais teve. Na indústria automobilística, cerca de 70% dos consumidores usam informações colhidas na Internet nas suas negociações para compra de carros. Cada vez mais, vamos observar a influência do ponto de vista do consumidor. Os empregados vão interagir com o cliente num nível de informação e conhecimento totalmente diferente. Isso forçará todas as empresas a prover mais valor para os consumidores.

Existem qualidades de liderança específicas de cada sexo?
Existem algumas diferenças subtis, mas boa liderança é boa liderança. Carly Fiorina, da HP, é uma boa líder, e lidera de forma muito parecida a John Chambers, na Cisco, ou Jack Welch, na GE. Carly tem ideias muito firmes sobre o que vai tornar a HP bem sucedida.
Ela está a mobilizar as pessoas. Acho que no novo milénio a questão do sexo será neutra no que diz respeito à liderança. A liderança vai estar menos relacionada à pessoa no controlo e mais orientada para o trabalho em equipa, embora sempre vá existir alguém no comando. Acredito sinceramente que será cada vez mais fácil para as mulheres quebrar a barreira para alcançar o topo.

Como vai funcionar a hierarquia no próximo século?
A hierarquia não vai acabar. Ela apenas se tornará menos rígida e menos relacionada com diferenças irrelevantes de poder. Existe hierarquia nas equipas que vencem o Prémio Nobel, existe hierarquia em qualquer equipa no mundo. O que é necessário é que ela seja baseada em cumprimento de tarefas. As pessoas exercem mais influência se têm mais conhecimentos que sejam interessantes para a organização. A hierarquia será menos burocrática. Mas nunca deixará de existir, porque as organizações sempre precisarão de pessoas para coordenar as actividades.

Os líderes podem ter bom coração?
Eles precisam de ter bom coração. Liderança é um jogo entre cabeça e coração. A cabeça são as ideias, o coração é a paixão, a empatia com as pessoas. Mas é preciso ter audácia e coragem para tomar as decisões necessárias, por mais duras que sejam, baseadas nas suas ideias e valores. Jack Welch dizia que queria que cada líder da empresa fosse «cabeça dura e coração mole». Ele quer que os seus executivos não evitem tomar decisões difíceis, mas, ao mesmo tempo, não quer que sintam prazer em fazê-lo. Quando fez o corte de 100 mil funcionários na GE, em 1980, sentiu muita compaixão pelas pessoas. Mas sabia que era a decisão certa naquele momento, e teve coragem para tomá-la. Agora ele oferece 340 mil dos melhores empregos do mundo.

e-mail: tichy@umich.edu

executivedigest - Dezembro 2000

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